[ 李秉勇 ]——(2005-2-7) / 已閱36418次
簡議績效管理在基層檢察機關建設中的運用
李 秉 勇
基層檢察院建設是檢察機關全部工作的基礎，事關整個檢察事業的發展全局。為加強基層檢察院的建設，最高人民檢察院專門制定了《人民檢察院基層建設綱要》（下稱《綱要》），詳細列出了基層檢察院建設的主要內容，明確提出：“以考核干警的能力、績效為核心，探索建立能級管理機制。在明確內設機構和工作崗位職責的基礎上，分類分級明確工作目標，以動態考核為主、定性與定量相結合，實行全員能力和績效考核，獎優罰劣。”最高人民檢察院的的這一規定，為我們以后隊伍管理機制建設指出了方向，即通過建立績效管理機制，加強隊伍管理工作，全面落實高檢院的對基層院建設的各項要求。筆者擬對績效管理在基層檢察院建設中運用進行一點粗淺的探討，以求教于大方之家。
第1章 績效管理的內容與作用
績效管理是上個世紀西方比較成功和普及的管理方法，它首先應用于企業，80年代以后西方國家政府為克服傳統管理模式所帶來的弊端，提高行政效率與效能，通過借鑒企業成功的管理經驗，推行了績效管理，這項改革有益于在系統內部的各個部門引入競爭、效率意識，創建高績效組織，提高政府的服務質量。
1．1 績效管理之定義
要確定績效管理的定義，就必須了解何為績效。績效是一個外來詞，它是從英文“performance"譯來，有學者整理了眾多英漢字典中對于績效的解釋，發現有三類十四種之多①，基本包含了成就、成績，效率，行動完成的過程，甚至可以解釋為語言表現度等內容。一般認為，績效指的是那些經過評價的工作行為、方式以及結果，在管理理論中它還包括了組織績效和員工績效兩個層次，但組織績效的實現離不開員工績效，尤其是離不開組織管理者的個人績效，因而我們討論績效主要是指員工績效。從績效的概念，我們可以看出，要理解績效應注意三點，第一是績效是與評價相聯系的，評價的前提就是要有固定的、客觀的評價標準，績效中的評價還有另外一個含義，就是這個評價必須是合法的評價，它包括了評價內容的合法和評價程序的合法，這一點非常重要，我們在討論評價時往往忽視了它合法性的要求。合法性的要求來源于我們對于績效的定義，我們所說的績效是個人或稱員工的成績、成就，是為實現組織和個人發展目標而履行職能的有效活動，如果履行職能的活動是非法的就不存在評價的可能，同樣的，如果評價的過程是非法的，也就失去評價的意義。如李某虛設個人股東和投資單位，注冊了一家資金為1000萬元的商場了。由于商場管理混亂，1999年，該商場負債3200余萬元。為了彌補漏洞，被告人李某在商場制定了所謂績效考核辦法，就是業務人員拖欠貨款時間越長，獎勵幅度越大。從總經理到貿易部經理，相互勾結，蒙騙一個個尋求商機的企業，先后騙取貨款共計600多萬元，日前被告人李某、萬某、楊某、王某、錢某均被長寧檢察院以合同詐騙罪提起公訴。①這種“成績”當然不是我們所說的績效。第二是績效反映在行為、方式和結果三個方面。是對員工履行職能的全面評價，正如關于績效的一個解釋所說的那樣，是評價一個過程，因而研究績效必須考慮時間因素，員工的績效會隨著時間的推移而發生變化，還要考慮環境因素，環境會影響員工的心情，還要考慮資源因素，資源的配置也會對員工的工作產生較大的影響。
關于績效管理，存在不同的解釋，英國人力研究協會對1000多家私人企業和公共部門的調查中發現，“即使是在那些宣稱已經采用績效管理的組織中，對績效管理也不存在一致的定義。”
有的專家認為，所謂績效管理，就是我們圍繞績效目標這個中心，在不斷地進行整合、溝通、交流的管理過程，我們的組織、領導和我們的員工之間以協議的形式，形成共同合作的工作價值鏈，發揮好績效目標的導向作用②。
有的專家則認為，績效管理是通過識別、衡量和傳達有關工作績效水平的信息，從而使組織的目標得以實現的一種逐步定位的方法③。
美國國家績效評估中的績效衡量小組給出了績效管理的一個經典定義：利用績效信息協助設定同意的績效目標，進行資源配置與優先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標計劃，并且報告成功符合目標的管理過程。簡而言之，績效管理是對公共服務或計劃目標進行設定與實現，并對實現結果進行系統評估的過程①。
在中國行政管理學會聯合課題組的研究成果中，對政府績效管理也給出了一個較為系統的表述。所謂政府績效管理，就是運用科學的方法、標準和程序，對政府機關的業績、成就和實際工作作出盡可能準確的評價，在此基礎上對政府績效進行改善和提高②。
上述四個解釋各有其不同的側重點，第一和第二種觀點強調的是績效目標或組織目標的實現，是強調了績效管理的目的，而第三和第四種觀點更加強調的是績效評估的作用，是強調了績效管理的手段。筆者認為，上述定義各自敘述了績效管理的幾個側面，但都不能給出績效管理的全部內容。其中績效評估或績效考核是績效管理中重要組成部分，但不是全部，它只有和績效管理的作用結合起來，才能起到真正的考核作用。
筆者認為，所謂的績效管理，是一種現代管理方法，它通過組織與員工的溝通確定績效目標作為管理目的，通過持續的和不斷改進的績效考核來肯定員工的價值并保證組織績效的實現，通過管理者與員工的績效面談增強組織的凝聚力和創造力，通過績效改進與培訓來幫助員工實現自身更大的價值，通過績效考核結果而實施績效激勵來保證組織的不斷發展。因面，績效管理是一個系統的管理過程，我們不能強調某個側面而忽略了整體。
1． 2 績效管理在檢察機關建設中的作用
績效管理作為一種先進的管理方法，在西方國家的企業和政府的管理中取得
了很大的成功，作為一種先進的管理理念于九十年代傳入我國，我國于1999年與歐盟開展合作研究項目，最高人民檢察院將鐵路檢察機關作為試點，其中哈爾濱鐵路檢察分院在這一方面的探索成績顯著。2003年2月18日至19日全國鐵路檢察機關績效管理現場會在哈鐵檢察分院召開，哈鐵分院績效管理制度受到了廣泛好評。《檢察日報》在回顧1998-2003年全國檢察工作時，將檢察事業成就高度概括和生動印證，總結了各種新名詞、新概念，這些新概念已經或正在深入我們的社會生活。人民檢察工作“新概念”，反映了人民檢察工作新舉措、新突破和新成就。《檢察日報》也將鐵路檢察機關績效管理作為檢察工作“新概念”加以重點推介，《檢察日報》指出：“這是高檢院鐵路運輸檢察廳在與國家行政學院的專家進行過多次研討的基礎上，確定了以哈爾濱鐵檢分院、上海鐵檢分院的管理制度為藍本，通過修改轉化為以績效評估為核心，通過調動人的工作積極性、創造性和主動性，最大限度地開發現有人才資源，取得最佳的工作業績和效率的績效管理模式。目前，一些鐵檢院實行的效果非常明顯。鐵檢廳在哈爾濱分院專門召開了績效管理現場會，與會的國家行政學院的專家對哈爾濱分院的管理模式給予了充分的肯定”①。
人民檢察院是國家法律監督機關，是與人民法院、行政機關并列的獨立行使職權的國家機關，但長期以來檢察隊伍的管理卻一直按照公務員的管理模式，存在著許多弊端，賈春旺檢察長在2004年最高人民檢察院的工作報告中將進一步加強檢察隊伍建設，實行科學管理，探索新的管理機制作為2004年工作重點。有的同志指出，新時期檢察機關的工作目標是圍繞“強化法律監督、維護公平正義”工作主題，實現“立檢為公、執法為民”的核心思想。檢察管理的作用就是圍繞檢察工作主題，建立內部價值評價機制，引導干警通過自身的努力，實現自我超越的同時，促進或保障檢察工作主題的實現。因此，重新設計評價標準與評價方法，制定有效的評價程序，努力建立反映檢察干警與檢察機關共同價值觀的合理的評價體系，對于實現檢察管理的目標尤為重要②。
筆者認為，應將績效管理納入檢察機關的管理模式之中，尤其是應納入基層檢察院的建設之中，借此建立具有檢察特點的，符合檢察職能的特色管理模式。首先，應按照績效管理的要求，設定基層檢察院工作人員的績效目標，長期以來，基層檢察院年終考核所適用的多是所在地區同級行政機關的管理目標，這不符合《憲法》關于檢察人員的要求。檢察機關是國家的法律監督機關，是一個業務性很強的機關，但是我們奉行的卻是行政機關的管理方式，評價一個人能力大小不是看他的業務能力有多強，而是看他的行政級別有多高，有什么樣的行政職務。鑒于這樣一個評價標準，許多人一進到這個機關里來，業務剛剛一知半解，就忙于拉關系，套近乎。這種管理方式不利于優秀的業務人才脫穎而出。所以，檢察機關才出現了這樣的怪現象，就是在這樣一個本來應由業務人才唱主角的司法機關，叫得響的專業人才卻很難找。同時，現行檢察官考評制度主要是套用公務員的考評標準，從德、能、勤、績四個方面來考評檢察官，忽視了檢察官職業素養和職業意識的培育。比如，檢察官考核中的“德”過于抽象、主觀。現在重點考察的是政治是否合格，是否廉潔自律，而極少關注檢察官個人的道德操守、社會良知和正義情感。對“德”的考評，沒有包涵檢察官職業道德的全部，更未及于《檢察官法》所規定的檢察官必須忠實執行憲法和法律的基本要求，也沒有新時期要求檢察官必備的誠實、正義、忠于法律的責住感和人文關懷精神，也就無法體現檢察官職業特征。
最近最高人民法院和最高人民檢察院發文各地法院檢察院不再參加當地政府組織的評議活動也體現了這一點①。
其次，最高人民檢察院一直強調要在檢察機關管理中建立績效管理機制，除在《人民檢察院基層建設綱要》明確規定外，在當前全國檢察機關開展的“強化法律監督，維護公平正義”的主題教育活動中又作了重申。高檢院認為，強化基層管理重在機制，各級檢察機關要從事關長遠、事關根本的高度認識整改建的重要性，研究建立起富有生機和活力的長效機制，以規范執法辦案活動為重點內容，以工作流程管理和績效量化考核為基本方式，以信息化管理為重要手段，把現代管理理念和管理手段引入檢察工作，建立和完善業務建設、隊伍建設和信息化建設“三位一體”的檢察工作長效管理機制②。
第三，實行績效管理，也是創建學習型檢察院的要求。黨的十六大報告已明確提出：形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發展的奮斗目標。要創建學習型社會，就要創建學習型組織，所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮組織成員的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。組織整體對于學習的意愿與能力，植基于個別成員對于學習的意愿與能力。2003年12月全國檢察長會議提出努力建設學習型、開拓型、實干型的檢察機關。創建"學習型檢察院"，實現檢察干警的五項修煉，此目標的實現離不開績效管理。傳統的管理模式強調了機關權力的等級化，任務的專門化，只有最高等級的人員才知道所有的事，這種模式對于基層干警來講強調了責任與服從，缺乏學習的動力，更不能形成檢察機關與干警的共同愿景，也不可能形成團體學習的局面。績效管理作為科學的管理方法，通過基層檢察機關與干警持續的雙向溝通確定組織和個人績效目標，幫助干警發現自己內心的真正愿望，有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。通過持續的和不斷改進的績效考核來肯定員工的價值，幫助績效目標的實現來達到五項修煉中“自我超越"和"改善心智模式"。通過管理者與員工的績效面談增強組織的凝聚力和創造力，建立檢察機關與干警的“共同愿景”，形成“團體學習”的氛圍。績效管理的不斷深入，必然促進干警對于學習型組織的認識，從而使干警在前四項修煉的基礎上形成“系統思考”的能力，完成這最重要的第五項修煉。
績效管理可以分幾個相互關聯的部份，首先是從基層檢察機關的實際出發確定績效計劃、績效目標，其次是績效考核，績效面談，績效改進與培訓和績效獎勵。我們可以將績效計劃、績效目標、績效考核這幾個部分稱為績效管理中的“績”，而將績效面談，績效改進與培訓和績效獎勵列為績效管理中的“效”。下面本文將按此分法分別簡述。
第 2 章 績效管理之“績”
績效管理中的“績”主要是解釋“績”從何而來，即分析績效目標的確定，以及用何方法來考核這些績效。“績”是為“效”服務的，它是“效”的基礎，而“效”則是“績”的目的。
2．1 績效目標的確定
所謂績效目標，有人也稱之為績效標準，它實際上是針對特定的職務工作而言，是要求員工在工作中應達到的各種基本要求。它是與職務聯系在一起的。職務是指組織所規定的應承擔的工作。對于檢察機關而言，為了實現本身的績效計劃，必須讓干警在某項工作中發揮作用，也就必然要把檢察機關所承擔的某項工作交給這名干警去完成，那么這項工作任務就是職務。績效目標要解決的問題有兩個，一個是“做什么”，即什么任務，再一個就是“怎么做”，即如何才能完成此項任務。
關于“做什么”的問題，首先是要明確組織的目標，具體而言，也就是要先明確基層檢察機關要達到什么目標，明確了組織目標，再將總目標分解到每個干警就成了干警的績效目標。套用一句常用的話就是“任務層層分解，壓力層層傳遞”。目標有長期和近期之分，作為基層檢察機關，其長期的目標就是實現我國憲法所規定的檢察機關的法律監督的職責，基層檢察機關的任何工作都要以此為總的目標。在這一總目標的指導之下，基層檢察機關還有其近期目標，這個目標就是最高人民檢察院所制定的《人民檢察院基層建設綱要》，高檢院也要求：把《綱要》的基本要求量化分解，責任到人，真正落實到基層。我們確定基層檢察機關干警的績效目標，就應該以檢察機關總目標為原則指導，以《人民檢察院基層建設綱要》作為機關績效計劃，以此計劃來分解任務，確定每個干警的績效目標。《人民檢察院基層建設綱要》中對于“先進檢察院”的要求是：領導班子好，隊伍素質好，管理機制好，檢察業績好，社會形象好。從此“五好”中我們還可發現另一個問題，就是我們在確定績效目標時不能僅僅落實業務建設的要求，還有一個重要的就是要落實對干警本身素質的要求，這一部分可稱之為績效目標中的行為指標，也有人稱之為職能標準，就是指承擔特定職務工作所需達到的能力標準，一般認為，它包括了兩個能力，一是經驗性能力，一是知識性能力，可以表現為工作態度、協調能力、學習能力等。由此，我們可以總結績效目標包括兩部分，一是任務目標，即根據組織目標而分解到干警個人與其職務相關的任務；另一個就是為實現任務目標而要求的干警個人素質的行為目標。它們各自所對應的評價內容不同，任務目標所對應的是干警工作業績的評價，也就是干警對本身職務的完成情況；行為目標所對應的是對干警個人工作態度、工作能力、工作潛力的評價。在制定績效目標時，不同干警的任務目標有所不同，他們的行為目標也是不同，行為目標在整個績效目標中的比重會隨著職務的上升而逐漸加大。同時，對于不同部門的干警的行為目標的確定也會有所不同，國外有管理專家指出，每一個組織都是由不同層次的組織構成的：技術層次的組織關注的是組織具體工作的效率問題；管理層次的組織關注的是做技術群體與客戶的中間人的任務和為技術工作提供必要的資源；體制層次的組織關注的是作為獨立建制的組織與它所置身于其中的社會體制問題①。相對于檢察機關，筆者認為，專家所說的技術層次的組織就是我們機關內的辦案部門，如刑事檢察，貪污賄賂檢察等，這些組織主要是考察它們的辦案效率與效果，而像辦公室、技術部門、后勤行政部門就是屬于專家所說的管理層次的組織，它們是為辦案部門提供相應的資源，由此對他們的協調能力等相關的行為目標的要求就應高于辦案部門，檢察機關內部的政工部門，紀檢監察部門就是專家所說的體制部門，這些部門的干警行為目標在績效目標中所占比重就是最高的。
關于績效目標中“怎么做”的問題，也就是如何確定每個干警的績效目標。廣州市某中學評選“三好學生”的做法可以給我們一點啟示。為了公正地評選出“三好學生”，該中學每年剛開學時，就會組織全班同學根據《學生手冊》制定一套班規，其中包括了非常具體的評分標準，隨后由班干部負責在《班務日記》上如實記錄每一位學生的表現，等到評選“三好學生”時，全班同學就會對照《學生手冊》和《班規》，結合《班務日記》的記錄，推選他們認為符合“三好”要求的同學②。從中我們可以總結出幾個特點：一是班規由全班同學一起制定，不存在老師一言堂的問題；二是班規有詳細的、具體的標準，便于實施；三是每年開學時都重新討論，也就是說班規是在不斷地更新之中；四是制定好班規后有專人對照規定記錄。筆者認為，這一過程就基本體現了我們所說的制定績效目標的基本原則。
首先，績效目標的制定必須是全體干警共同參與的結果。國外管理學者有一句名言：“我的愿景對你并不重要，惟有你的原景才能夠激勵自己”③。所謂“愿景”，就是干警發自內心的，渴望得到某種事情的真正愿望。每個干警所處的環境不同，其內心的愿景也會不同，其反映在個人績效目標的制定上就是對自己的要求也會不同，如何將這些個別的“愿景”匯集為檢察機關的“共同愿景”，使每一干警的績效目標都成為檢察機關績效的一部份，就成為我們實施績效管理第一步要做的事情。
在實踐中，我們常常會發現一種現象，一些剛剛參加工作的人往往充滿活力，敢想敢干，但他們超過了三十五歲以后，很多人就失去了以前的使命感和興奮感，對于工作，他們只投入些許的精力。為什么會這樣呢？這就是傳統管理模式所帶來的弊端，他們對于組織的目標沒有認同感，沒有明確的且自己參與制定的績效目標。如果有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此①。所以，我們要實施績效管理，就必須改革這一現象。
張耕副檢察長今年在全國基層檢察院建設工作會議上強調：加強基層檢察院建設，根本在領導，關鍵在落實，目標在實效。所以，要制定績效目標，形成基層檢察院全體干警共同的愿景，首先基層院的領導要統一思想，充分認識績效管理的意義，對檢察機關長期的和目前的管理目標也要有共同的認識，在此基礎上，結合各種學習教育活動，向基層院全體干警宣傳高檢院對基層院建設的各項要求及檢察機關《人民檢察院基層建設綱要》的具體規定，緊緊圍繞如何實現《綱要》要求發動干警展開廣泛的討論，使每一個部門、每一名干警都能自愿參與其中。通過上述活動，可以使組織目標成為全體干警的奮斗目標。如何使這些組織目標實現呢？以前，我們通常的做法是將這些目標分門別類地按各部門的職責分配下去，各部門又將分配的目標進一步細化，分配至每一名干警。這種做法有較大的弊端。一是干警本身的績效目標未必準確，二是由于每一部門往往以本身職責來分解目標，對于實現組織目標所需要的各部門之間的協調考慮不多。因而，就可能出現各部門目標得到實現，而組織的目標卻不理想的狀況。如反貪部門完成了立案、偵查任務，卻對移送起訴后的補充偵查漠不關心，起訴部門對于反貪部門移送案件審查發現問題也只是一退了之，并不跟蹤。政工部門完成了干警培訓任務，卻沒有安排刑事檢察部門急需的出庭業務培訓等等。要克服這些弊端，我們在設計績效目標時就必須綜合考慮，我們準備制定的績效目標是以完成基層檢察院建設為整體目標，從這個整體目標出發，綜合考慮每一個部門、每一名干警的績效目標。如高檢院《綱要》要求“不斷提高辦案質量和辦案效率，努力取得最佳法律效果和社會效果”，要實現這一要求，首先是辦案部門的干警要提高認識，具備相應的政治、業務素質，而這些干警素質的培養則是政工部門責無旁貸的職責，后勤行政部門為辦案提供必備的交通等各種工具，技術部門為辦案提供技術支持也是不可缺少的一部分，所以我們要在高檢院要求的整體目標下，統一制定各部門、每個干警的相互關聯的績效目標。確定了制定績效目標的原則，下一步就是確定績效目標包括哪些內容，這些內容又各占多大比重。
如上所述，只有干警自己參與并渴望實現的績效目標才是保證我們檢察事業不斷前進的真正目標。具體如何落實這些目標的內容呢？專家給我們四個辦法，一是管理者在考慮所有因素的情況下先擬出一個績效目標，然后再與干警進行溝通、討論，進而達成協議。在這個過程中，管理者就充分聽取干警的意見并采納好的建議；二是先由干警暫訂一個績效目標，然后管理者據此進行修訂和調整；三是管理者與干警分頭擬訂績效目標的草案，然后相互比較、共同討論，最終達成共識；四是管理者依據干警職位說明，將職位的各種要求詳細列出，交由干警做問卷調查，由干警決定哪些內容可以成為績效目標的組成部分。筆者認為，我們制定績效目標仍存在一個宣傳發動的過程，要充分使干警參與進來，這樣才能實現績效管理的目的。同時，我們還應看到，干警的參與并不意味著制定的過程只能由干警主導。由于所處的位置不同，我們不能要求每一個干警都具有全院管理者的視野，如果管理者不加以引導，所提出的目標肯定是五花八門，無法統一。因而，筆者認為，我們在制定績效目標時就結合專家所提出的第一和第四種方法，即組織目標的分解，干警目標的范圍的確定由管理者提出草案，而具體內容則由干警決定。這樣我們即可以依靠從上到下的任務分解來保證組織目標的實現，又可以通過從下而上的充分協商來激發干警參與績效管理的積極性，將組織的“愿景”與干警的“個人愿景”有機地結合起來，制定出基層檢察機關干警的績效管理目標。
如前文所述，績效管理目標包括了兩部分的內容，一是任務目標，這可以通過從上而下的分解及從下而上的溝通來完成。另一個就是行為目標，這也需要干警與基層檢察機關的雙向溝通來完成。筆者認為，基層檢察機關干警的行為目標，一般應包括下面幾個方面的內容：第一是干警的職業道德素養。檢察官不僅要具有一般的社會道德意識，遵守普遍的社會道德規范，更應該具備檢察官這一職業特有的職業道德素養。其中，應突出《檢察官法》中“檢察官必須忠實執行憲法和法律，全心全意為人民服務”，《人民檢察院組織法》中“各級人民檢察院的工作人員，必須忠實于事實真象，忠實于法律，忠實于社會主義事業，全心全意為人民服務”的要求，還應樹立求實、嚴謹、剛直、廉潔、文明等職業形象；第二是協調能力。檢察官除必須具備良好的辦案水平外，還應該具備相當的溝通協商能力，這是檢察機關在我國司法體制內的地位所要求的，只有具備了較好的協調能力，才能較好地處理監督與被監督的關系，也才能恰當地處理好案件。協調能力還有一方面，就是干警的團隊協作的能力；第三是干警的調研能力。調研的過程本身就是一個學習的過程、思考的過程、提高的過程、創新的過程，是鍛煉和提高隊伍綜合能力的重要途徑。從現代檢察官的基本要求來看，如果只知道埋頭辦案，沒有調研成果，不能稱之為是現代型的檢察官。在實踐中，對自己的工作有總結、有分析、有體會才能有進步，有問題、有對策、有干勁才能有提高。對于調研成果，筆者認為，基層檢察機關是處于辦案第一線，“一案一總結，一案一體會”就是對于干警調研素質的較好的要求。對理論調研的考評不宜提出過高的要求，應當著重于首先解決辦案中最突出的熱點、難點。當然，對于擔負專職調研任務的干警則可提出較高的要求①；第四是職業紀律。遵守職業紀律是檢察官當然的義務，是檢察官職業的最基本要求。對職業紀律的考評應當以《檢察官法》的規定為基礎，進一步具體化；第五是對基層檢察機關中層及院領導的要求，它不僅包括了上面幾點的要求，對于這一群體還應突出如全面領導的能力、組織工作的效率、全院或部門干警隊伍建設等，賈春旺檢察長強調，隊伍建設是推動檢察工作的根本和保證，各級領導必須高度重視、親自抓。所以，對于院領導和部門領導，其隊伍建設的能力也應列為行為目標之一。
2．2 績效考核
所謂績效考核，亦稱績效評估，是指從組織的績效目標出發，通過一定的方法和客觀標準，對現職工作人員的素質、工作能力、工作成績、工作態度等進行的綜合評價，是人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作。有效的績效考核的目標在于科學評判勞動者的價值與工作成果，充分滿足個體的需求，有效地激勵個體的工作積極性①。
為配合《檢察官法》的實施，最高人民檢察院于1995年8月通過了《檢察官考核暫行規定》，對檢察官考核的基本內容做了規定。2002年3月1日高檢院又頒布了《人民檢察院基層建設綱要》，對于干警考核明確指出："以考核干警的能力、績效為核心，探索建立能級管理機制。在明確內設機構和工作崗位職責的基礎上，分類分級明確工作目標，以動態考核為主、定性與定量相結合，實行全員能力和績效考核，獎優罰劣。改革完善業務工作考核辦法，注重對辦案質量、效率和綜合效果的考核評價"。我們可以通過對照上述《檢察官考核暫行規定》（下稱《暫行規定》）與 《綱要》關于考核規定的不同，來說明為什么要實行績效考核。
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